中层管理者的角色转变

张国耀 · 发表于 2010-8-29 19:29:59

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面对产品同质化严重、利润率不断下降、市场竞争日益激烈，越来越多的企业意识到顾客资源是企业最重要的战略资源之一。拥有顾客就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，因此以顾客为导向的经营理念得到企业的追捧，但是很多企业把顾客导向仅仅是被作为一种口号提出，真正能做到顾客导向的企业少之又少。本文认为要想真正做到以顾客为导向要将顾客导向的理念深深植入组织基因的企业，才有可能不断地创造出被客户所认可的产品与服务价值，因此坐在办公室的中层管理者们，不能再向以前那样发号施令，而要到一线人员身边进行支持，要走到顾客身边了解顾客需求。中层管理者如何面对这样的改变呢？
　　传统经营模式是以产品为竞争基础。企业关心更多的是企业内部运作效率和产品质量的提高，以此提升企业的竞争力。随着全球经济一体化和竞争的加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价格和质量的差别不再是企业获利的主要手段。企业认识以客户为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速做出反映的能力成为企业成功的关键。因此，企业的生产运作开始转到完全围绕以客户为中心进行，从而满足客户的个性化需求。
　　在向顾客提供产品和服务的过程中，存在一系列与顾客相接触的点。你的企业规模如何之大，你的内部管理如何之好，顾客并不能真正感知，顾客能获得的、也是他最相信的对你企业的印象，来源于这些接触点。而其中的关键接触点，就是使得顾客决定采取和放弃购买决策的关键时刻。为了把握好这些关键时刻，赢得顾客，企业战略需要从以产品为导向，向以顾客为导向转变。对航空公司来讲，乘客选乘各种不同类型的航空公司，除了安全、价格和便利性之外，其实，真正影响客户体验的是乘坐飞机的实际感受。因为构成客户体验的并不是飞机的发动机性能、飞机驾驶员的技术熟练程度等看似非常关键的因素，因为，这些关键要素都是乘客在乘坐过程中看不见摸不着的，乘客在搭乘过程中的座位的舒适性、空姐服务的态度和机舱内环境的好坏构成了影响乘客体验的重要接触点。例如，美国著名航空公司——JetBlue航空用"让人难以忘怀的感受"作为自己的服务理念，该公司飞机的乘客座位比一般的要宽出一英寸，行李舱也更大，是全美第一家向乘客提供真皮座椅，给每一位乘客安装卫星电视的航空公司。这些不同于其他航空体验，也就是关键接触点，在顾客选择乘坐哪家航空公司的飞机的时候起到了很大的作用。该公司的上座率平均达到80%以上，而一些传统航空公司则长期徘徊在60%左右。因此，我们认为企业的生存与成功取决于组织发现并满足顾客需求的能力。
　　著名管理学家彼得。德鲁克曾说过：“顾客的需求是企业整个活动的中心和出发点，企业从事商品生产商品交换及市场营销的最终目的促使顾客购买、满足顾客某种需求。”“顾客导向”是在充分满足需求的情况下，将顾客导向营销观贯穿于企业的整个过程，从而达到提高顾客满意度的目的。仅仅认识到“顾客导向”的重要性是不行的，在企业组织结构建设上没有跟上，缺乏服务效率，要做到以顾客为导向无异于空中建楼；企业如何进行战略、组织结构、企业文化的变革，以适应、满足客户不断变化的需求和期望，是“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。
　　事实上，在以顾客需求为中心的企业里，以顾客为导向事关每个部门每位员工，而不只是营销、销售和其它“正式”的服务部门，只有那些将顾客导向的理念深深植入组织基因的企业，才有可能不断地创造出被客户所认可的产品与服务价值，从而确保企业在竞争日趋激烈的市场中屹立不倒。这需要企业在设计产品、提供服务的时候能够迅速、及时的把握住客户需求，因此企业组织需要扁平化以尽量接近市场，提升顾客服务的效率。中层管理者的转变至关重要，也是企业组织变革的切入点，原因如下：
　　世界著名的盖洛普调查数据表明：对企业一线员工工作绩效的影响力，CEO为0，而真正决定他们能否做出成绩的是一线经理，其影响力达到40%.《改革的领导人》一书中认为：企业高层的魅力，恰恰就体现在把最合适的人摆在最正确的位置上，善于调动中层管理者的潜力，发挥他们的作用，发展和壮大改革领导人的队伍。由此不难看出，中层管理者（中层干部）在企业改革、发展和稳定中的重要性。因此之前呆在办公室的中层管理人员，也不能再像过去那样继续管理工作了。这些中层管理者，需要走出办公室，为一线员工提供支持和服务，而不是发号施令，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边。要做到以顾客为导向，中层管理者需要从以下方面为一线员工提供支持，为上级领导提供决策：
　　一、全员参与，聚焦顾客需求
　　中层管理者需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。中层管理者要了解、研究、分析消费者的需要和欲求，而不是先考虑企业生产什么产品。市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实——要跟上形势的变化，我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应。
　　2003年，中国移动作为国内专注于移动通信发展的通信运营公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”两大子品牌，成为中国移动通信领域的市场霸主。但市场的进一步饱和、联通的反击、小灵通的搅局，使中国移动通信市场弥漫着价格战的狼烟，如何吸引更多的客户资源、提升客户品牌忠诚度、充分挖掘客户的价值，成为运营商成功突围的关键。中移动预期25岁以下的年轻新一代消费群体将成为未来移动通信市场最大的增值群体，因此，中国移动将以业务为导向的市场策略率先转向了以客户群体为导向的品牌策略，在众多的消费群体中锁住15岁—25岁年龄段的学生、白领，产生新的增值市场。根据这一变化，中移动随即推出了“动感地带”，满足了年轻人的消费需求，吻合他们的消费特点和文化，更是提出了一种独特的现代生活与文化方式，突出了“动感地带”的“价值、属性、文化、个性”。仅一年的时间，动感地带的用户已远远超出一千万，并成为移动通信中预付费用户的主流。
　　“动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，就是在了解了年轻的需求，抓住了市场明日的高端用户提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度，路才能走远、走精彩！
　　二、集中能量，专注于目标顾客
　　相对于顾客，企业的专注度是非常重要的，这就要求中层经理人能够集中自己部门的能量，符合顾客的期望。追逐过多的顾客，或者选择需求与公司优势不相称的顾客，都会浪费公司的资源。因此中层经理人应该学会细分市场，要从谁是我们的客户，他们的价值有多大，他们需要什么这三个问题来找出目标客户。
　　奇瑞汽车公司经过认真的市场调查，精心选择微型轿车打入市场，并把目标客户选定为年轻人。奇瑞QQ成功诠释“年轻人的第一辆车”。QQ微型轿车在2003年5月推出，6月就获得良好的市场反应，到2003年12月，已经售出28000多辆，同时获得多个奖项。因为奇瑞目标客户明确，是收入并不高但有知识有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础，心态年轻、追求时尚的中年人。一般大学毕业两三年的白领都是奇瑞QQ潜在的客户。奇瑞公司市场部经理说，奇瑞QQ除了轿车应有的配置以外，还装载了独有的“I-say”数码听系统，成为了“会说话的QQ ”，堪称目前小型车时尚配置之最。据介绍，“I-say”数码听是奇瑞公司为用户专门开发的一款车载数码装备，集文本朗读、MP3播放、U盘存储多种时尚数码功能于一身，让QQ与电脑和互联网紧密相连，完全迎合了离开网络就像鱼儿离开水的年轻一代的需求。奇瑞汽车正是凭借QQ的成功定位目标顾客，奠定了微型轿车市场霸主地位。
　　三、积极互动，充分沟通
　　各经理人以消费者为中心，通过互动沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。企业在营销过程中，通过不同的互动方式获取消费者的意见和建议，用于产品的规划和设计，为企业的市场运作服务。目的就是尽可能生产消费者需求的产品，但企业只有与消费者进行充分的沟通和理解，才会有真正适销对路的商品。
　　宜家（IKEA）是瑞典家具卖场，因为其简洁、明快的北欧设计风格，深受普通大众欢迎，更是因为其深谙与客户沟通，从客户那里获取意见和灵感，并将其融入自己的家居中。
　　每一个宜家店都是一个消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始宜家就为消费者配发了尺子、铅笔、纸张等物，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中，这是其让消费者“参与的环节”。其次，在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响消费者，这是消费者的“感受环节”。再次，消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，既可以向卖方提出明确的需求，同时也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况，这是消费者亲自“设计的环节”。且在每个部分展示空间都配有店员和经理随时和客户沟通，解答客户问题，了解客户需求。此外，宜家与苹果合作，在苹果手机上开发了一款应用软件，让用户可以在购买前感受下这个家具放到家中会是什么样子，特别是针对家具这种产品来说，家居摆饰、家具匹配程度等都会让用户考量很久，而这个应用恰好解决了这个问题。宜家的这种与客户互动沟通的模式取得了巨大的成功，成为当今全球最大的家具生产与零售厂商。
　　四、让同事同心协力
　　实施以顾客为导向的经营战略整个过程中最具挑战性也最令人困惑的部分是让公司内那些忙于日常业务的同事们认真地对待新的概念，这甚至比找外部合作者还要困难。封闭的、相互隔绝的公司架构、思想和行为，无法产生想要的顾客成果。这时中层管理者需要发挥自身力量，让同事们同心协力，一起工作。要取得同事的合作，需要在理智和情感两方面对其产生吸引力。
　　BP一直以来因其基于业务单元的工作模式而闻名。一旦企业决定尝试深度顾客导向，发起的业务单元经理人在早期从其他业务单元邀请了一些"领路人"一起合作。被邀请者比起其他人员来感到更加投入和轻松自在，项目发起者发现扩大人员范围有助于工作的开展。项目发起者证明各业务单元最终的结果是双赢。比如BP，即使告诉了顾客如何削减能源开支，顾客最终还是将其能源支出的更大份额给了BP.
　　庆祝成功也有助于大家同心协力。当一个小组取得成功，整个公司都为这个小组的成果庆祝。这种认同促进了整个公司的顾客导向，也带动了实际行动。
　　但是，一个中层管理者的许多工作，尤其是涉及组织的稀有资源、人事关系、制度文化、关乎全局的决策，及相关执行活动等，都要需要能够得到上级领导、其他部门的支持和帮助，工作才能得以顺利进行。因此，在以顾客为导向的变革中，仅靠中层管理者自身的力量去转变是不够的，企业、企业的领导者应该做中层管理者的坚实后盾，从以下几个方面帮助中层管理者转变：
　　一、树立清晰的企业愿景
　　成功的企业变革都有一个共同的特征：一位领导人而不是一个管理者，这位领导描绘出组织的清晰的未来愿景，并使之成为所有员工奋斗的方向和动力。在这个时候中层管理者需要的不是一位高级管理者，而是一位卓越的领导人。这位领导应该是优秀的倾听者，通过听中层们说，让他们吐露心声，给他们自由，引领他们去思考组织的未来并提出自己的想法。要让中层们知道，这个愿景和它的实施是每个员工智慧的结晶，是他们自己的梦想，他们愿意为之努力和奋斗。
　　二、先设计流程而后依流程建立扁平化的组织
　　管理人员都知道组织的扁平化意味着企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，但如果不构建相匹配的工作流程，仅仅为“扁平化”而“扁平化”就必然会遭到中高层管理人员的强大阻力，同时这种行为本身就向员工传递了一种信息即公司的文化是冷酷无情的。这与顾客导向型企业以员工满意度作为重要基础的战略思想背道而驰，所以这种做法常常让组织伤筋动骨，甚至一蹶不振。那么，怎么做才能使中层管理者迅速进入角色从而对顾客的需求作出快速反应呢？我认为，以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，根据一切方便顾客的原则，强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值并尽可能减少无效的或不增值的活动。这样一个指导思想来进行流程设计，应该是可行的办法。
　　三、帮助中层管理者获得资源、技术和技能
　　一下子让中层管理者从办公室里的发号施令者，去支持一线员工的工作，去倾听他们的想法，帮他们作决策，走到顾客身边去了解顾客的需求，这一系列的改变，中层管理者肯定会感到无所适从，不知从何入手。所以企业在赋予中层管理者权力的同时，还要通过辅导、培训等方式保证中层管理者能够正确的贯彻以顾客为导向的经验策略。此外，企业还应该给中层管理企业资源、技术指导等支持。
　　四、激发中层管理者的工作热情
　　美国GE领导人韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。因此，企业领导人适当的鼓励一下中层领导人，激发他们的工作热情，可能会有意想不到的收获。
　　综上所述，中层管理者作为承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，应该为企业经营绩效负责，其管理从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。中层管理者成为以顾客为导向的领军人，同时中层管理者的转变还需要企业的共同参与，才能让中层管理者真正发挥出他们的能量，让组织变革行之有效。

xinmiao0109 · 发表于 2010-8-29 21:23:28

很好很强大

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